Estrategias competitivas en Consum

¿Por qué estrategias de marketing (desarrollo, crecimiento y competitivas) creéis que ha optado la cooperativa Consumo?

Debido a la agresividad del mercado en el cual opera (distribución de productos de gran consumo) en el que compiten grandes empresas con una cuota importante de mercado como Carrefour o Mercadona, podemos concluir que Consum tiene que centrarse en estrategias competitivas tratando de expandir su cuota de mercado mediante formatos más cercanos al consumidor. Es por eso que ha creado las tres líneas de supermercado (Consumo, Consumo Basic y las franquicias Charter).

Entre las estrategias competitivas existentes, Consumo tiene que optar por las estrategias de retador, puesto que su posición actual no es de liderazgo sino que compite para arañar cuota de mercado tanto a los líderes como otros competidores de su mismo tamaño.

Como estrategia de crecimiento podemos decir que ha optado por la estrategia de desarrollo de nuevos mercados con el mismo servicio, es decir, podemos ver como se ha expandido desde Valencia, hasta Cataluña, Murcia , Andalucía, Castilla la mancha con la adquisición otras empresas de distribución, compras como Supersol en Cataluña, inauguración de nuevas plataformas logísticas en Cataluña y otros lugares. Así, como la penetración en un mismo mercado, como puede ser la apertura de más puntos de distribución en las diferentes comunidades y los centros de distribución .También, podemos decir que ha hecho un desarrollo de la marca Consum, desde 2004 con lo programa Validación dirigido a los socios para hacer unos productos de calidad como alternativa a las marcas de primeros fabricantes y valores añadidos como la tarjeta para el socio cliente con una serie de ventajas comerciales y sociales. También, en relación arriba, el crecimiento que ha optado ha estado de hacer integración horizontal con la absorción de firmas de la competencia como Supersol en Cataluña, o Caprabo al arco mediterráneo, así como Sabeco de Alcampo en Valencia. Podemos decir que también ha optado por un crecimiento basado en las relación contractual de franquicias como integración vertical estos actúan como distribuidores con la marca Chárter, en la cual mantiene una relación con empresarios familiares donde estos ponen las instalaciones y Consum el Know how, la publicidad, aprovisionamiento, asesoramiento, financiación... a cambio de un canon sobre ventas, publicidad..

Como estrategia de desarrollo podemos decir que han optado por liderazgo de costes basado en economías de escala por el hecho de hacer compras centralizadas a través de los centros de distribución, informatización de la gestión... si bien, también opta por ciertos elementos de diferenciación cómo son ser una empresa de cariz social con la financiación de hasta un 60% por las aportaciones de los socios clientes y trabajadores, así como la creación de marca propia con el objetivo de ser reconocida como una marca líder ante los clientes en calidad precio del mercado y dirigida a la innovación y servicios añadidos, y apertura de pequeños y medianos centros en los centros de las poblaciones que facilitan el acercamiento al cliente y traer los pedidos al cliente con una presentación y disposiciones de los lineales que los diferencié de la competencia y permitir a los proveedores no exclusividad, revalidando una temporada a base de mantener la relación calidad / precio según y de marca Consum según el programa de validación a votación del socio, y potenciar la variedad de elección.

Estrategias de crecimiento

En esta entrada vamos a hablar sobre las estrategias de crecimiento en el marketing siguiendo con el análisis del grupo Husa veremos  cuál es su estrategia de crecimiento  en la división de hoteles tanto a nivel nacional como internacional. ¿Cuáles son las principales diferencias?

Empezaremos por decir que para el autor Phillip Kotler, existe tres tipos de estrategias de crecimiento y mediante el análisis de costes y beneficios, se puede elegir la más adecuada para el servicio o marca.

Así tenemos las estrategias de crecimiento intensivo aquellas que buscamos crecer dentro de los negocios actuales de la empresa. 

Podemos discriminar en Penetración en el mercado: busca un aumento en la participación en el mercado, con los productos actuales para los mercados actuales.

 Estrategia de desarrollo del mercado: Incrementar la participación en el mercado con productos actuales en mercados nuevos. 

Estrategia de desarrollo del producto: Incrementar la participación en el mercado con productos nuevos (innovación, nuevo para la empresa, nueva marca, reformulación...) en mercados actuales. 

Según esto a nivel nacional podemos ver que el grupo Husa quiere expandirse o penetrar en el mercado nacional español construyendo nuevos hoteles con el propósito de tener presencia en todas las capitales de provincia, es decir, aumentar las ventas de habitaciones aumentando su participación en el mercado nacional dado que este no está saturado en todos los lugares y no a lograr la medida óptima y el deseo de lograr economías de escala. 

Continuando con el análisis nacional, el 2007, el grupo Husa pone en marcha una nueva división de negocio, hotelandgo.cómo, con más de 20 hoteles en su proyecto inicial, situando los hoteles en entornos estratégicos del país, por su proximidad a zonas empresariales, logísticas y de negocios de las principales ciudades españolas y en el futuro también europeas. Este concepto de cadena low-cost ofrece un servicio estándar a precios competitivos en el cual se paga únicamente por los servicios que se utilizan, manteniendo los niveles de calidad esperados, situando el primer establecimiento a Rivabellosa (Álava).
El concepto de hotel en el cual se paga únicamente por el que se utiliza supone una innovación de producto en el concepto y la distribución, dirigido al mercado actual, por el que podemos concluir que la estrategia seguida por la división hotelandgo.cómo es de desarrollo del mercado, similar a la llevada a cabo actualmente por empresas, del sector, como Room Mate en el segmento de hoteles urbanos a precios competitivos.

A nivel internacional el grupo Husa continúa con su trayectoria innovadora y su afán de superación, por el que pretende desarrollar parte del proceso de internacionalización a través del acuerdo con Coral International, que convierte Husa en partner con derecho a la explotación comercial de sus hoteles en Oriente Medio.
Los acuerdos de exportación son típicos en empresas que pretenden aprovechar su conocimiento y experiencia en un mercado nacional maduro para salir al exterior utilizando como paso previo al establecimiento de hoteles propios por la dificultad de gestionar sobre el terreno entornos desconocidos y lejanos, acuerdos de exportación, como el establecido por la cadena Husa con la cadena Coral International Hoteles Resorts & Spas, que da lugar a la creación de la división Coral, actualmente para Oriente Medio y con intención de expandirse al norte, sur y este del África. Con esta división el grupo Husa se dirige con un producto actual y que le es conocido hacia nuevos mercados, siguiendo una estrategia de desarrollo del mercado, que pretende atender la demanda de nuevos países y destinos. Es una alianza estratégica por cual ambas se convierten en asociadas pasando a ser representando una de la otra en sus respectivos mercados con el objetivo de detectar nuevas oportunidades de negocio y de generar nuevas reservas de alojamiento a través de acciones de marketing y ofertas promocionales. También con el objetivo de intercambiar información estratégica sobre los mercados en los que operan, con vistas de implantar establecimientos propios en las respectivas zonas. Aplicable como estrategia de integración horizontal sin fusión o acuerdo estratégico de colaboración horizontal.

Tenemos también 3 estrategias de crecimiento por integración que buscan crecer con la estructura propia o mediante adquisición de empresas a través de negocios relacionados con los que hace la empresa. En cuanto a esta última podemos diferenciar entre integración regresiva vertical cuando una empresa se fusiona o adquiere firmas no competidoras situadas en un lugar antes de la cadena de valor al servicio o producto que hace la empresa, e integración progresiva vertical, el mismo pero en un lugar de la cadena de valor posterior. Decir también que está la integración horizontal la cual rige que se fusiona o adquiere una firma de la competencia. A nivel nacional vemos que se utilizan la modalidad de franquicia dado que 60 hoteles independientes utilizan la fuerza de marca de Husa y su asesoramiento y saber hacer y así operar bajo la imagen de marca y los mismos estándares de calidad. También decir que con Metrovacesa ha firmado un acuerdo de colaboración de gestión de edificios propietarios de esta con el cual puede explotar los hoteles a cambio de una contraprestación económica que puede estar en función de los resultados obtenidos. Esta modalidades las podrían definir como una integración horizontal en el primer caso, si bien no es una adquisición o fusión pura, sino contractual horizontal, y la segunda como una integración vertical puesto que las dos firmas no son competidoras aunque no es pura sino de colaboración, por lo tanto, con inmobiliarias firma acuerdos de alquiler, gestión sin ser propietario de los hoteles como colaboración vertical para atrás al ser un proveedor de edificios.

Añadiremos que existen 3 estrategias de crecimiento por diversificación que buscan crecer a través de negocios no relacionados con los que desarrolla la empresa en la actualidad. Es una combinación de oportunidades en el mercado con negocios nuevos y fortalezas de la empresa. Discrimina entre diversificación concéntrica que con la misma infraestructura se desarrollan nuevos productos dirigidos a los mismos clientes o a de nuevos. Pueden considerar que con la creación de nuevos hoteles para un cliente viajero en el low cost podemos decir que estamos a un nuevo producto hotel low cost dirigido en un nuevo mercado cliente viajero que paga lo necesario y no más. Como cadena hotelera a nivel nacional se ha diversificado en urbanos, montaña (sobre todo), de vacaciones, de salud, de congresos, de lujo que a veces tienen servicios complementarios no existentes en otros y dirigidos a diferentes tipos de clientes pero que presentan rasgos similares entre los negocios y los productos dentro del sector hoteleros y las sinergias de marketing y de servicio también.

La principal diferencia que encontramos en sus estrategias nacionales e internacionales rae en la experiencia y conocimiento que Grupo Husa tiene del mercado. Es por eso que a nivel internacional se asocia con otras empresas (por ejemplo, Coral International Hoteles Resorts & Spas). De este modo accede en estos mercados aprovechando el know-how de estas empresas que ya operan en estos países. Podemos señalar otras diferencias entre las estrategias a nivel nacional e internacional, como sería la dificultad del control: en el ámbito nacional el management (planificación, ejecución y control), es llevado a cabo íntegramente por el grupo Husa, en cambio a nivel internacional la dificultad para gestionar y controlar el proyecto es mayor.

Estrategias de desarrollo: liderazgo costes, diferenciación

En esta nueva entrada vamos a estudiar, siguiendo el caso de la cadena HUsa, las estrategias de desarrollo con los hoteles de la marca hotelandgo.cómo y con el restaurante Caelis. ¿Se puede afirmar que ambas estrategias son coherentes desde el punto de vista de marketing?

Según Michael Porter una empresa puede contar a una ventaja competitiva al tener productos o marcas con unas características mejores que los competidores. Estos pueden ser de carácter interno o externo. En los primeros podemos decir que se originan en la cadena de valor de la empresa y permiten que la empresa tenga un coste unitario inferior a la competencia y los externos se producen porque el consumidor del producto identifica en este un rasgo o rasgos diferentes a los de la competencia. Porter distingue entre 3 estrategias fundamentales:

- Estrategia de segmentación con liderazgo en costes: Esta la puede implantar una empresa con recursos importantes, p.e muchos hoteles, un Know how consolidado y equipo humano muy formado permite menos gasto, controles eficiente de gasto y costes indirectos y minimice los costes generales , inversión en instalaciones y equipo con tecnología actual, liderazgo de mercado que permite economías de escala y bajar los costes y mayor rentabilidad y reinversión y el mantenimiento de la estrategia, defienden contra la competencia dado que si puedes tener un precio bajo y es líder de mercado, esta no podrá ofrecer tanto fácilmente a un precio más bajo y pueden ser barrera de entrada. Lógicamente, los riesgos de esta estrategia pueden ser que la competencia tenga medios de inversión y pueden competir incluso a mejor precio, atracción de un cliente elástico al precio del producto o servicio, posibilidad de perder cliente en favor de la competencia. 

En principio, teniendo en cuenta que el grupo Husa a nivel nacional es un líder dentro del sector podemos decir que esta estrategia se adapta a la línea de la marca de los hoteles Hotelango.cómo con la apertura de su primer hotel en Ribabellosa (Álava) y su posterior ampliación, nos encontramos claramente ante una estrategia de liderazgo en costes, que sigue la estrella de las estrategias low-cost, que han impulsado fuertemente diferentes aerolíneas que operan en este segmento de mercado. 

En palabras de Joan Gaspart, no hablamos de bajos precios, sino de precios más competitivos, por el qué la empresa busca un servicio estándar básico a partir del cual se cobra al cliente únicamente por los servicios utilizados, “pagas por el que utilizas”, por la cual el cliente puede pagar por aquello que consume, además, el segmento de mercado dirigido a estos tipos de hotel es el viajero que suele utilizar  low cost, por lo tanto, necesita el máximo confort a un precio razonable para dormir, y por lo tanto, no está dispuesto a pagar más para simplemente viajar. Nos  encontramos por lo tanto ante una ventaja competitiva interna en la gestión y en la distribución que se hace del producto, fundamentalmente vía Internet.

- Estrategia de segmentación con diferenciación: Se enfoca en las necesidades de un segmento de mercado, de línea de producto o geográfico. Se fundamenta que se puede cubrir el segmento objetivo de forma más eficaz que los competidores que compiten de forma más general. Puede lograr una diferenciación o ventaja de costes o ambas, pero únicamente respecto al segmento elegido. Alta participación en el segmento elegido, pero baja en el del mercado total. Caelis podría adaptarse a esta dado que combina un espacio de lujo especializado en alta gastronomía dirigido sin duda a personas de alto nivel adquisitivo con necesidades de degustar menús de alta cocina y vino selecto en un espacio diseño con buen gusto y lujo fruto de una mejor adaptación a sus necesidades. Al ser un público objetivo reducido pero con alto poder adquisitivo el precio más alto puede dar un amplio margen de beneficio y garantizar la rentabilidad, además puede ser percibido por los clientes como un restaurante que proporciona un servicio superior por sus características puesto que pueden percibir que les da  un valor superior a la competencia. 

El Caelis es un proyecto personal del presidente del grupo Joan Gaspart Solves junto a su asociado Romain Fornell vinculado en el hotel Palace, lo cual nos muestra la importancia de este proyecto para el grupo. Tenemos que tener presente también que las estrellas Michelin están en el mundo de la restauración, el equivalente a Óscar de Hollywood, con la diferencia que un artista que recibe un Óscar lo tiene por siempre jamás, en cambio un restaurante que recibe una estrella Michelin, tiene que pasar por unos controles exhaustivos anuales, por parte de los inspectores de la prestigiosa guía, y pueden perderla y/o ampliarla en cualquier momento.

El que es indiscutible es que las estrellas Michelin en restauración ejercen un poderoso magnetismo sobre los consumidores, siendo algunos de ellos coleccionistas de experiencias en establecimientos con este tipo de distinción, sinónimo de calidad y prestigio, evidentemente a un precio no apto para todos los públicos. 

Desde el punto de vista de marketing, estos dos tipos de estrategias de desarrollo tan diferenciadas sólo podemos llevarse a cabo de manera conjunta si existe una auténtica separación de ambos productos. En el caso de hotelandgo.como el restaurante Caelis, a pesar de que ambas empresas forman parte del grupo Husa, existe una clara diferenciación, que permite un posicionamiento diferente sin suponer ningún problema para la imagen de marca de cada una de ellas. Hotelandgo.cómo forma parte de una división de la empresa diferente de la división Husa Restaurantes, a la que pertenece el restaurante Caelis. Podemos concluir que en el caso del grupo Husa ambas estrategias sí que son coherentes desde el punto de vista de marketing.