Estrategias competitivas en Consum

¿Por qué estrategias de marketing (desarrollo, crecimiento y competitivas) creéis que ha optado la cooperativa Consumo?

Debido a la agresividad del mercado en el cual opera (distribución de productos de gran consumo) en el que compiten grandes empresas con una cuota importante de mercado como Carrefour o Mercadona, podemos concluir que Consum tiene que centrarse en estrategias competitivas tratando de expandir su cuota de mercado mediante formatos más cercanos al consumidor. Es por eso que ha creado las tres líneas de supermercado (Consumo, Consumo Basic y las franquicias Charter).

Entre las estrategias competitivas existentes, Consumo tiene que optar por las estrategias de retador, puesto que su posición actual no es de liderazgo sino que compite para arañar cuota de mercado tanto a los líderes como otros competidores de su mismo tamaño.

Como estrategia de crecimiento podemos decir que ha optado por la estrategia de desarrollo de nuevos mercados con el mismo servicio, es decir, podemos ver como se ha expandido desde Valencia, hasta Cataluña, Murcia , Andalucía, Castilla la mancha con la adquisición otras empresas de distribución, compras como Supersol en Cataluña, inauguración de nuevas plataformas logísticas en Cataluña y otros lugares. Así, como la penetración en un mismo mercado, como puede ser la apertura de más puntos de distribución en las diferentes comunidades y los centros de distribución .También, podemos decir que ha hecho un desarrollo de la marca Consum, desde 2004 con lo programa Validación dirigido a los socios para hacer unos productos de calidad como alternativa a las marcas de primeros fabricantes y valores añadidos como la tarjeta para el socio cliente con una serie de ventajas comerciales y sociales. También, en relación arriba, el crecimiento que ha optado ha estado de hacer integración horizontal con la absorción de firmas de la competencia como Supersol en Cataluña, o Caprabo al arco mediterráneo, así como Sabeco de Alcampo en Valencia. Podemos decir que también ha optado por un crecimiento basado en las relación contractual de franquicias como integración vertical estos actúan como distribuidores con la marca Chárter, en la cual mantiene una relación con empresarios familiares donde estos ponen las instalaciones y Consum el Know how, la publicidad, aprovisionamiento, asesoramiento, financiación... a cambio de un canon sobre ventas, publicidad..

Como estrategia de desarrollo podemos decir que han optado por liderazgo de costes basado en economías de escala por el hecho de hacer compras centralizadas a través de los centros de distribución, informatización de la gestión... si bien, también opta por ciertos elementos de diferenciación cómo son ser una empresa de cariz social con la financiación de hasta un 60% por las aportaciones de los socios clientes y trabajadores, así como la creación de marca propia con el objetivo de ser reconocida como una marca líder ante los clientes en calidad precio del mercado y dirigida a la innovación y servicios añadidos, y apertura de pequeños y medianos centros en los centros de las poblaciones que facilitan el acercamiento al cliente y traer los pedidos al cliente con una presentación y disposiciones de los lineales que los diferencié de la competencia y permitir a los proveedores no exclusividad, revalidando una temporada a base de mantener la relación calidad / precio según y de marca Consum según el programa de validación a votación del socio, y potenciar la variedad de elección.

Estrategias de crecimiento

En esta entrada vamos a hablar sobre las estrategias de crecimiento en el marketing siguiendo con el análisis del grupo Husa veremos  cuál es su estrategia de crecimiento  en la división de hoteles tanto a nivel nacional como internacional. ¿Cuáles son las principales diferencias?

Empezaremos por decir que para el autor Phillip Kotler, existe tres tipos de estrategias de crecimiento y mediante el análisis de costes y beneficios, se puede elegir la más adecuada para el servicio o marca.

Así tenemos las estrategias de crecimiento intensivo aquellas que buscamos crecer dentro de los negocios actuales de la empresa. 

Podemos discriminar en Penetración en el mercado: busca un aumento en la participación en el mercado, con los productos actuales para los mercados actuales.

 Estrategia de desarrollo del mercado: Incrementar la participación en el mercado con productos actuales en mercados nuevos. 

Estrategia de desarrollo del producto: Incrementar la participación en el mercado con productos nuevos (innovación, nuevo para la empresa, nueva marca, reformulación...) en mercados actuales. 

Según esto a nivel nacional podemos ver que el grupo Husa quiere expandirse o penetrar en el mercado nacional español construyendo nuevos hoteles con el propósito de tener presencia en todas las capitales de provincia, es decir, aumentar las ventas de habitaciones aumentando su participación en el mercado nacional dado que este no está saturado en todos los lugares y no a lograr la medida óptima y el deseo de lograr economías de escala. 

Continuando con el análisis nacional, el 2007, el grupo Husa pone en marcha una nueva división de negocio, hotelandgo.cómo, con más de 20 hoteles en su proyecto inicial, situando los hoteles en entornos estratégicos del país, por su proximidad a zonas empresariales, logísticas y de negocios de las principales ciudades españolas y en el futuro también europeas. Este concepto de cadena low-cost ofrece un servicio estándar a precios competitivos en el cual se paga únicamente por los servicios que se utilizan, manteniendo los niveles de calidad esperados, situando el primer establecimiento a Rivabellosa (Álava).
El concepto de hotel en el cual se paga únicamente por el que se utiliza supone una innovación de producto en el concepto y la distribución, dirigido al mercado actual, por el que podemos concluir que la estrategia seguida por la división hotelandgo.cómo es de desarrollo del mercado, similar a la llevada a cabo actualmente por empresas, del sector, como Room Mate en el segmento de hoteles urbanos a precios competitivos.

A nivel internacional el grupo Husa continúa con su trayectoria innovadora y su afán de superación, por el que pretende desarrollar parte del proceso de internacionalización a través del acuerdo con Coral International, que convierte Husa en partner con derecho a la explotación comercial de sus hoteles en Oriente Medio.
Los acuerdos de exportación son típicos en empresas que pretenden aprovechar su conocimiento y experiencia en un mercado nacional maduro para salir al exterior utilizando como paso previo al establecimiento de hoteles propios por la dificultad de gestionar sobre el terreno entornos desconocidos y lejanos, acuerdos de exportación, como el establecido por la cadena Husa con la cadena Coral International Hoteles Resorts & Spas, que da lugar a la creación de la división Coral, actualmente para Oriente Medio y con intención de expandirse al norte, sur y este del África. Con esta división el grupo Husa se dirige con un producto actual y que le es conocido hacia nuevos mercados, siguiendo una estrategia de desarrollo del mercado, que pretende atender la demanda de nuevos países y destinos. Es una alianza estratégica por cual ambas se convierten en asociadas pasando a ser representando una de la otra en sus respectivos mercados con el objetivo de detectar nuevas oportunidades de negocio y de generar nuevas reservas de alojamiento a través de acciones de marketing y ofertas promocionales. También con el objetivo de intercambiar información estratégica sobre los mercados en los que operan, con vistas de implantar establecimientos propios en las respectivas zonas. Aplicable como estrategia de integración horizontal sin fusión o acuerdo estratégico de colaboración horizontal.

Tenemos también 3 estrategias de crecimiento por integración que buscan crecer con la estructura propia o mediante adquisición de empresas a través de negocios relacionados con los que hace la empresa. En cuanto a esta última podemos diferenciar entre integración regresiva vertical cuando una empresa se fusiona o adquiere firmas no competidoras situadas en un lugar antes de la cadena de valor al servicio o producto que hace la empresa, e integración progresiva vertical, el mismo pero en un lugar de la cadena de valor posterior. Decir también que está la integración horizontal la cual rige que se fusiona o adquiere una firma de la competencia. A nivel nacional vemos que se utilizan la modalidad de franquicia dado que 60 hoteles independientes utilizan la fuerza de marca de Husa y su asesoramiento y saber hacer y así operar bajo la imagen de marca y los mismos estándares de calidad. También decir que con Metrovacesa ha firmado un acuerdo de colaboración de gestión de edificios propietarios de esta con el cual puede explotar los hoteles a cambio de una contraprestación económica que puede estar en función de los resultados obtenidos. Esta modalidades las podrían definir como una integración horizontal en el primer caso, si bien no es una adquisición o fusión pura, sino contractual horizontal, y la segunda como una integración vertical puesto que las dos firmas no son competidoras aunque no es pura sino de colaboración, por lo tanto, con inmobiliarias firma acuerdos de alquiler, gestión sin ser propietario de los hoteles como colaboración vertical para atrás al ser un proveedor de edificios.

Añadiremos que existen 3 estrategias de crecimiento por diversificación que buscan crecer a través de negocios no relacionados con los que desarrolla la empresa en la actualidad. Es una combinación de oportunidades en el mercado con negocios nuevos y fortalezas de la empresa. Discrimina entre diversificación concéntrica que con la misma infraestructura se desarrollan nuevos productos dirigidos a los mismos clientes o a de nuevos. Pueden considerar que con la creación de nuevos hoteles para un cliente viajero en el low cost podemos decir que estamos a un nuevo producto hotel low cost dirigido en un nuevo mercado cliente viajero que paga lo necesario y no más. Como cadena hotelera a nivel nacional se ha diversificado en urbanos, montaña (sobre todo), de vacaciones, de salud, de congresos, de lujo que a veces tienen servicios complementarios no existentes en otros y dirigidos a diferentes tipos de clientes pero que presentan rasgos similares entre los negocios y los productos dentro del sector hoteleros y las sinergias de marketing y de servicio también.

La principal diferencia que encontramos en sus estrategias nacionales e internacionales rae en la experiencia y conocimiento que Grupo Husa tiene del mercado. Es por eso que a nivel internacional se asocia con otras empresas (por ejemplo, Coral International Hoteles Resorts & Spas). De este modo accede en estos mercados aprovechando el know-how de estas empresas que ya operan en estos países. Podemos señalar otras diferencias entre las estrategias a nivel nacional e internacional, como sería la dificultad del control: en el ámbito nacional el management (planificación, ejecución y control), es llevado a cabo íntegramente por el grupo Husa, en cambio a nivel internacional la dificultad para gestionar y controlar el proyecto es mayor.

Estrategias de desarrollo: liderazgo costes, diferenciación

En esta nueva entrada vamos a estudiar, siguiendo el caso de la cadena HUsa, las estrategias de desarrollo con los hoteles de la marca hotelandgo.cómo y con el restaurante Caelis. ¿Se puede afirmar que ambas estrategias son coherentes desde el punto de vista de marketing?

Según Michael Porter una empresa puede contar a una ventaja competitiva al tener productos o marcas con unas características mejores que los competidores. Estos pueden ser de carácter interno o externo. En los primeros podemos decir que se originan en la cadena de valor de la empresa y permiten que la empresa tenga un coste unitario inferior a la competencia y los externos se producen porque el consumidor del producto identifica en este un rasgo o rasgos diferentes a los de la competencia. Porter distingue entre 3 estrategias fundamentales:

- Estrategia de segmentación con liderazgo en costes: Esta la puede implantar una empresa con recursos importantes, p.e muchos hoteles, un Know how consolidado y equipo humano muy formado permite menos gasto, controles eficiente de gasto y costes indirectos y minimice los costes generales , inversión en instalaciones y equipo con tecnología actual, liderazgo de mercado que permite economías de escala y bajar los costes y mayor rentabilidad y reinversión y el mantenimiento de la estrategia, defienden contra la competencia dado que si puedes tener un precio bajo y es líder de mercado, esta no podrá ofrecer tanto fácilmente a un precio más bajo y pueden ser barrera de entrada. Lógicamente, los riesgos de esta estrategia pueden ser que la competencia tenga medios de inversión y pueden competir incluso a mejor precio, atracción de un cliente elástico al precio del producto o servicio, posibilidad de perder cliente en favor de la competencia. 

En principio, teniendo en cuenta que el grupo Husa a nivel nacional es un líder dentro del sector podemos decir que esta estrategia se adapta a la línea de la marca de los hoteles Hotelango.cómo con la apertura de su primer hotel en Ribabellosa (Álava) y su posterior ampliación, nos encontramos claramente ante una estrategia de liderazgo en costes, que sigue la estrella de las estrategias low-cost, que han impulsado fuertemente diferentes aerolíneas que operan en este segmento de mercado. 

En palabras de Joan Gaspart, no hablamos de bajos precios, sino de precios más competitivos, por el qué la empresa busca un servicio estándar básico a partir del cual se cobra al cliente únicamente por los servicios utilizados, “pagas por el que utilizas”, por la cual el cliente puede pagar por aquello que consume, además, el segmento de mercado dirigido a estos tipos de hotel es el viajero que suele utilizar  low cost, por lo tanto, necesita el máximo confort a un precio razonable para dormir, y por lo tanto, no está dispuesto a pagar más para simplemente viajar. Nos  encontramos por lo tanto ante una ventaja competitiva interna en la gestión y en la distribución que se hace del producto, fundamentalmente vía Internet.

- Estrategia de segmentación con diferenciación: Se enfoca en las necesidades de un segmento de mercado, de línea de producto o geográfico. Se fundamenta que se puede cubrir el segmento objetivo de forma más eficaz que los competidores que compiten de forma más general. Puede lograr una diferenciación o ventaja de costes o ambas, pero únicamente respecto al segmento elegido. Alta participación en el segmento elegido, pero baja en el del mercado total. Caelis podría adaptarse a esta dado que combina un espacio de lujo especializado en alta gastronomía dirigido sin duda a personas de alto nivel adquisitivo con necesidades de degustar menús de alta cocina y vino selecto en un espacio diseño con buen gusto y lujo fruto de una mejor adaptación a sus necesidades. Al ser un público objetivo reducido pero con alto poder adquisitivo el precio más alto puede dar un amplio margen de beneficio y garantizar la rentabilidad, además puede ser percibido por los clientes como un restaurante que proporciona un servicio superior por sus características puesto que pueden percibir que les da  un valor superior a la competencia. 

El Caelis es un proyecto personal del presidente del grupo Joan Gaspart Solves junto a su asociado Romain Fornell vinculado en el hotel Palace, lo cual nos muestra la importancia de este proyecto para el grupo. Tenemos que tener presente también que las estrellas Michelin están en el mundo de la restauración, el equivalente a Óscar de Hollywood, con la diferencia que un artista que recibe un Óscar lo tiene por siempre jamás, en cambio un restaurante que recibe una estrella Michelin, tiene que pasar por unos controles exhaustivos anuales, por parte de los inspectores de la prestigiosa guía, y pueden perderla y/o ampliarla en cualquier momento.

El que es indiscutible es que las estrellas Michelin en restauración ejercen un poderoso magnetismo sobre los consumidores, siendo algunos de ellos coleccionistas de experiencias en establecimientos con este tipo de distinción, sinónimo de calidad y prestigio, evidentemente a un precio no apto para todos los públicos. 

Desde el punto de vista de marketing, estos dos tipos de estrategias de desarrollo tan diferenciadas sólo podemos llevarse a cabo de manera conjunta si existe una auténtica separación de ambos productos. En el caso de hotelandgo.como el restaurante Caelis, a pesar de que ambas empresas forman parte del grupo Husa, existe una clara diferenciación, que permite un posicionamiento diferente sin suponer ningún problema para la imagen de marca de cada una de ellas. Hotelandgo.cómo forma parte de una división de la empresa diferente de la división Husa Restaurantes, a la que pertenece el restaurante Caelis. Podemos concluir que en el caso del grupo Husa ambas estrategias sí que son coherentes desde el punto de vista de marketing.

Estrategias de distribución

Würth la mejor distribución para los profesionales

            Identificad todos los canales de distribución que utiliza la empresa para comercializar sus diferentes productos. Teniendo en cuenta la cobertura y multiplicidad en los mercados en los cuales opera la empresa, ¿qué tipo de distribución realiza la empresa? 
 

            La empresa utiliza diferentes canales para distribuir sus productos. En concreto, se puede hablar de:
- la venta directa a través de los vendedores;
- venta directa a través de diferentes formatos de tienda física (formatos tradicionales y cash and carry.
- venta directa por medio de tiendas online que se pueden encontrar en Internet. 
 

            Puesto que la empresa *Würth *España, creada el 1977, funciona de manera totalmente diferente de la empresa alemana W¨urth se podría diferenciar la estrategia de distribución que realiza la matriz alemana de la cual realiza la empresa española.
            Respecto a la emprendida matriz Würth *Alemania, se observa como esta empresa trata de llevar a cabo una estrategia de distribución intensiva, por lo cual ha traído aperturas a numerosos países pertenecientes a diferentes continentes. En cuanto a la multiplicidad de canales, aparte de utilizar red de vendedores, tiene establecidas tiendas en varios países -además de permitir en muchos casos la venta online -, por lo cual es posible hablar de distribución múltiple. 
 


            En sus inicios la empresa Würth España estaría llevando a cabo una distribución selectiva teniendo en cuenta la dimensión de cobertura del mercado, puesto que tenía puntos de venta limitados en la geografía nacional y el ámbito de actuación de los comerciales estaba ligado exclusivamente a los grandes centros de operación de la empresa en España. Ahora bien, el deseo de la empresa de realizar nuevas aperturas de tiendas, aparte del formato cash and carry  y de la contratación de un mayor número de vendedores, pone de manifiesto la intención de la empresa de ampliar la cobertura en el ámbito geográfico nacional, por lo cual se podría hablar de una tendencia cada vez más marcada hacia estrategia de cobertura del mercado intensiva. 
 


            Teniendo en cuenta la dimensión de multiplicidad, la empresa estaría llevando a cabo una distribución múltiple, es decir, está utilizando varios canales para distribuir sus productos. En efecto, aparte de la venta directa que realiza a través de los vendedores, durante los últimos años ha ampliado la distribución y venta que realiza de sus productos a través de un mayor número de tiendas (físicas y online) y cash and carry.

Estrategias de precio

Ahora nos centraremos en ver que estrategias de precios emplea la Empresa Smartbox tras estudiar su web.

¿ podríais determinar que estrategia o estrategias de precio sigue *Smartbox®? Existen diferencias entre sus diferentes puntos de ventas?

            En primer lugar, una de las estrategias que aplica la empresa es ofrecer descuentos en aquellos bonos que tienen menor valor añadido. Este método constituye una manera de discriminar precios en función de las características del propio bono que se ofrece, con el objetivo de dirigirse a aquellos consumidores del mercado que son más sensibles al precio.

            Teniendo en cuenta que los bonos ofrecen soluciones “innovadoras" de ocio, se trataría de un producto con cierta diferenciación respecto al resto de competidores. Si esta imagen del producto es captada por los consumidores, la empresa puede permitirse vender los bonos a un precio superior al precio de los bonos de los competidores. Podríamos hablar en este caso de una estrategia de precios primates.

            Como la empresa es relativamente nueva (se creó el año 2007), y también que los bonos que ofrece tienen cierta diferenciación respecto a los bonos de los competidores -tal y como la empresa sostiene, se trata de soluciones innovadoras para el ocio -podemos considerar que la empresa lleva a cabo una estrategia de destanación  fijando un precio de entrada más elevado en los bonos (a pesar de que ofrezca precios más reducidos en otros bonos con menores servicios de valor añadido).

            Como las estrategias de precios las establece la empresa *Smartbox® teniendo en cuenta la imagen que quiere transmitir a sus clientes y el posicionamiento que desea lograr en los mercados respecto de sus competidores, en principio no tendrían que existir diferencias entre las estrategias que se llevan a cabo en función de los diferentes puntos de venta. Es decir, las estrategias de precios tienen que ser similares en los diferentes puntos de venta y canales que la empresa *Smartbox® emplea.

 

El precio en el marketing mix como estrategia

En esta nueva entrada vamos a hablar de la importancia del precio dentro de las estrategias de marketing mix que puede implementar una empresa con el siguiente ejemplo:

Smartbox®: precios de ocio para todos los bolsillos

  A partir del enunciado y de búsquedas en la Red, analizáis la importancia de la variable precio para la compañía como elemento del marketing mix . Justificáis vuestras respuestas aportando ejemplos.

El precio constituye un elemento del marketing mix de la empresa de gran importancia. La mencionada importancia se debe de fundamentalmente a 4 aspectos principales.

En primer lugar, el precio es el único elemento del marketing *mix que genera ingresos a la empresa. Y es que, independientemente de que el resto de actividades y elementos de la empresa tengan una influencia indirecta en el precio, finalmente es el precio el que permite obtener una fuente de ingresos a la empresa. Por ejemplo, la venta de los bonos *Smartbox® es el que permite obtener los ingresos a la empresa. Ahora bien, el precio puede variar en función del resto de elementos del marketing mix de la empresa: un mayor número de intermediarios , tanto físicos como virtuales, los infomediarios  denominados), puede hacer que se incremente los costes de la distribución, el que podría provocar que el precio de los bonos subes. Así mismo, el aparecer en mayor número de mediados de comunicación (ej., publicidad en prensa, vallas publicitarias, inserciones en otras páginas Web, etc.) puede contribuir que incremente la notoriedad del producto, repercutiendo también en una subida de precio. Finalmente, el ofrecer diferentes servicios adicionales conjuntamente con los bonos (ej., descuento en determinados medios de transporte, etc.), podría hacer que incrementara el precio del bono.

En segundo lugar, el precio es la herramienta más flexible del marketing *mix de la empresa, puesto que puede cambiarse con gran rapidez para hacer frente a cambios inesperados. Por ejemplo, para afrontar la coyuntura económica actual, podría darse el caso que la empresa tomara la decisión de ofrecer los bonos *Smartbox® a un precio determinado de jueves a sábado, bajando su precio para el resto de días de la semana. O incluso, podría cambiar también el precio que ofrece en los bonos para un canal determinado (ej., podría bajar los precios para el canal de Internet). De hecho, en la realidad, la empresa ofrece determinados tipo de bonos que resultan más baratos porque ofrecen un menor número de servicios adicionales.

El precio es una valiosa herramienta competitiva, pudiendo ser muy útil para hacer frente a las presiones competitivas del entorno. Por ejemplo, la empresa, después de un minucioso análisis de los competidores más próximos, podría tomar la decisión de ofrecer los bonos Smartbox® justo una cantidad inferior a los bonos ofrecidos por los competidores.

Finalmente, el precio ejerce un fuerte impacto psicológico sobre el consumidor. Por ejemplo, muchos consumidores asocian el precio con la calidad o incluso, con el prestigio, por lo cual ofrecer precios elevados en los bonos Smartbox®conduciría a muchos consumidores a pensar que estos bonos ofrecen actividades de elevado prestigio o calidad. La propia cifra en sí del precio también tiene un impacto psicológico: por ejemplo, el consumidor tiende a redondear aquellos precios que acaban en 9.

 

Estudio introducción producto nuevo mercado nuevo

Aquí tenemos unos supuestos prácticos muy interesantes referentes a un tipo de empresa dedicados a los embutidos y jamones, y como afronta su introducción en los Estados unidos de sus productos, sobretodo el jamón. En ellos encontraréis ideas de cómo contestar lo que entendemos en marketing por producto, así como la gestión de marca y la creación de valor de la misma y como se posiciona en la mente del consumidor.

Ibéricos en la Gran Manzana: Embutidos Fermín, la primera empresa española que vende jamones a los Estados Unidos.


1. Indicáis los niveles de beneficio y niveles constitutivos del producto jamón ibérico de Embutidos Fermín al mercado norteamericano.


Producto básico.

Es el jamón, que aporta el beneficio básico de la satisfacción de la necesidad fisiológica de alimentarse. También satisface una necesidad de alimentarse de forma segura, al contar con la homologación sanitaria norteamericana.


Producto tangible.

Destacamos un conjunto de atributos que son:

• Ofrecer el producto deshuesado.

• Contar con un producto de extraordinaria calidad.

• Vender el producto también a lonchas.

• Disponer de una página web donde el consumidor puede encontrar información sobre productos, historia de la empresa, información sobre el cerdo ibérico, sus partes y su despiece, etc.


Los mencionados atributos están relacionados con los beneficios accesorios, que facilitan la satisfacción de la necesidad básica.

También hacemos mención de otro atributo como es el etiquetado, que es atractivo y que fácilmente identifica la marca de la empresa. El mismo podemos decir del envasado. El mencionado atributo está relacionado con los beneficios estéticos que aporta el producto.


Producto aumentado.

Evidentemente nos tenemos que ubicar en la mente del consumidor norteamericano. El hecho que consuma productos Fermín permite a los individuos consolidar su pertenencia a grupos sociales relativamente elitistas, que compran productos en tiendas gourmet, que consumen productos mediterráneos, sanos y que comen en restaurantes selectos y diferentes. Esto consolida la autoestima del consumidor. Por otro lado, algunos de estos consumidores también pueden consolidar su pertenencia a grupos sociales concienciados con la compra responsable y la justicia social.

Todo esto está relacionado con los beneficios simbólicos que aporta el producto, que satisfacen necesidades de expresión individual (simbólicas) tanto sociales como psicológicas.






2. Qué tipo de producto es el jamón ibérico de Embutidos Fermín a los Estados Unidos? Y en España? Definís el producto de forma exhaustiva dependiente de su uso a cada uno de los mercados y comentáis las estrategias que se utilizarían para su comercialización al mercado norteamericano.


El jamón ibérico de Embutidos Fermín en España

Para definir el tipo de producto es necesario conocer la percepción que el consumidor tiene de este. En el mercado español, podemos distinguir varias situaciones:

1) En el caso del jamón normal, el consumo frecuente de este producto lo sitúa, para gran parte del mercado como un producto de conveniencia, que se adquiere con relativa frecuencia, con un mínimo esfuerzo, a un precio asequible y con poca implicación del consumidor.

2) En el caso del jamón ibérico, tenemos dos grupos de consumidores:

• Aquellos que compran jamón ibérico en determinadas ocasiones, como celebraciones, en navidad, etc. En este caso, podemos hablar del jamón ibérico como producto de compra esporádica. El consumidor hace un proceso amplio de comparación y selecciona la alternativa que más le conviene, teniendo en cuenta atributos como las diferentes calidades, el precio... A esto dedica esfuerzo y tiempo. En este caso, la empresa puede optar por una estrategia de distribución selectiva, es decir, vender sus productos en varios puntos de venta en una zona geográfica determinada.

• Por otro lado, hay otros consumidores que son leales al jamón ibérico. Consideran que es un producto con unas características particulares y distintivas e incluso se identificarán con alguna marca. Los esfuerzos de la adquisición se centran al localizar un punto de venta. Es por todo esto que podemos considerarlo un producto de especialidad. Por lo tanto, la empresa puede optar por una distribución exclusiva, es decir, con un punto de venta en una zona geográfica determinada.

Tenemos que tener en cuenta, además, que algunos consumidores pertenecerán a ambos grupos.


El jamón ibérico de Embutidos Fermín en los Estados Unidos

Respecto al mercado norteamericano, sólo tendremos el segundo grupo de consumidores. Por tantos se trata de un producto de especialidad. Su estrategia de comercialización tendrá en cuenta los siguientes aspectos:

• Se distribuirá de forma exclusiva.

• Su precio será elevado necesariamente (precio de prestigio) ofreciendo a la vez el máximo valor para el consumidor.

• La estrategia de comunicación puede tener en cuenta herramientas como la promoción de ventas al canal de distribución, la utilización de *prescriptores, la publicidad en revistas especializadas así como algunas actividades de relaciones públicas.


3. Explicáis razonablemente que Embutidos Fermín tendría que gestionar el valor de la marca al mercado norteamericano. Proponéis al menos dos estrategias que se tendrían que desarrollar para gestionar el valor de marca y como través de las mismas la empresa puede conseguir valor para el cliente.

Para gestionar el valor de la marca, Embutidos Fermín tiene que incidir sobre las cinco categorías que lo constituyen:

1 Lealtad a la marca.

2 Notoriedad del nombre.

3 Calidad percibida.

4 Asociaciones de la marca.

5 Otros activos de la marca.

Para incidir en cada categoría, se pueden diseñar varias estrategias. Aquí destacamos estrategias para las tres primeras categorías.


Lealtad a la marca

A la empresa le interesa incidir sobre la dimensión afectiva de la lealtad a la marca, persiguiendo que aquellos clientes que estén orientados al precio (que consumen el jamón ibérico más económico) o que sean clientes habituales se conviertan en amigos de la marca o consumidores comprometidos. Para lo cual, el énfasis en la comunicación es crucial, por ejemplo fomentando en el consumidor la percepción de una alta calidad.


Notoriedad del nombre

Aquí embutidos Fermín tiene que hacer un esfuerzo de comunicación importante. Primero porque están introduciendo una nueva categoría de producto (el jamón ibérico). Y, en segundo lugar, porque necesitan que el consumidor recuerde la marca dentro de esta nueva categoría. Esto tiene la desventaja que el esfuerzo de comunicación tiene que ser considerable. En cambio, el hecho de ser los primeros constituye un aspecto muy positivo para la empresa. Por lo tanto, embutidos Fermín tiene que explicar por un lado qué son los productos derivados del cerdo ibérico y por otro lado que ellos son (de momento) la única empresa que trabaja con ellos. La mencionada comunicación tiene que enfocarse tanto el potencial consumidor final como el canal de distribución. El hecho de trabajar con canales como las tiendas Delicatessen o los restaurantes del cocinero José Andrés los puede facilitar esta ardua tarea.


Calidad percibida

Otra vez nos aparece la cuestión importantísima de la comunicación. Cómo ya hemos hablado, destacaremos también otros aspectos. Entre ellos, el precio, que tiene que ser elevado. Otro aspecto importante, si Embutidos Fermín muy plantada decididamente por su marca, es el uso de la misma marca para diferentes clases de productos (jamones, albañiles, producto hecho lonchas...). Evidentemente otra cuestión es si el nombre de la marca (Embutidos Fermín) es adecuado para el mercado norteamericano.


4. Indicáis la estrategia de marca seguida por Embutidos Fermín y comenta los beneficios e inconvenientes que encuentras en la alternativa adoptada.

Si previamente analizamos la cartera de productos de Embutidos Fermín, nos encontramos con dos líneas de productos diferenciadas (ambas incluyen los hecho lonchas):

• Jamones: jamón y estropea ibéricos, jamón serrano.

• Procesados: lomo y embutidos (longaniza y chorizo.

Fermín siempre utiliza su marca a todos sus productos, por el que sigue una estrategia de extensión de marca. En concreto utiliza una estrategia de marca gama, puesto que agrupa bajo la misma marca y bajo la misma prometida (productos ibéricos, calidad, Fermín, quién si no? ") un conjunto de productos que pertenecen al mismo territorio de competencia profesional (en este caso, el trabajo con el cerdo ibérico), incluyendo las dos líneas de producto. Además, los productos conservan su nombre genérico (ibérico, bellota, hombro ibérico... ").

No se trata de una marca paraguas, puesto que no comercializa productos muy diferentes en diferentes mercados (pensamos a Phillips  o Canon), ni cada producto no hace su comunicación y establece su posicionamiento (aquí hay la diferencia fundamental).

No es una marca fuente, puesto que los productos no tienen nombres propios, sino genéricos.

Tampoco es una marca garantía, puesto que no es utilizada para dar seguridad a otras marcas de la empresa

Las ventajas de utilizar una estrategia de marca gama son conocidos: se evita la dispersión de las comunicaciones, la marca comunica de una manera genérica y el lanzamiento de nuevos productos se simplifica y se abarata (por ejemplo, en el caso de los hecho a lonchas y si Fermín introduce el tema de los embutidos).

Los inconvenientes se concentran básicamente que si se pretende transmitir mensajes únicos, la empresa puede tener problemas. Un ejemplo es el caso de los hecho a lonchas, dirigidos a un público menos exigente y con un poder adquisitivo inferior.

Aunque en pequeña escalera, Embutidos Fermín también pretende ser una marca global, con un posicionamiento parecido en los diferentes países donde tiene presencia.


5. En el marco del estudio del ciclo de vida del producto y partiendo que, para el mercado norteamericano, el jamón ibérico constituye un producto nuevo, indicáis las fases del proceso de adopción y difusión del producto por parte del mercado. Comentáis además las estrategias que considera oportuno adoptar para facilitar el mencionado proceso.

Con referencia a las fases / categorías de clientes en la adopción del nuevo producto hemos recordar que el público objetivo de Embutidos Fermín son los consumidores usuarios de tiendas Delicatessen y aquellos que visitan restaurantes diferentes, innovadores y/o mediterráneos:

• Innovadores. Serán los primeros al adoptar el jamón ibérico de Fermín. Coincide con un tipo de consumidor extremadamente innovador, urbano, culto y de elevados ingresos. El objetivo que tiene que perseguir la empresa con estos consumidores es que prueben el producto. Previamente es necesario que lo conozcan y que muestren interés. En este sentido, algunas acciones que se pueden hacer son:

• Publicidad en el punto de venta a las tiendas delicatessen. En las mismas tiendas, promover el tasto gratuito del producto.

• A los restaurantes se pueden hacer acciones similares: patrocinio de la carta del restaurante, organizar la noche del jamón ibérico... " etc.

• Primeros adoptadores. Dentro de este grupo es importante destacar los líderes de opinión, que probablemente visitarán los restaurantes de José Andrés (él también se convierte en líder de opinión). Se trata de políticos, artistas, empresarios, periodistas, etc. Su influencia será decisiva en la posterior difusión del producto. A algunos de ellos se los podría proponer que se convirtieran en abanderados" del producto y organizar acontecimientos en los cuales apareciera la imagen de productos Fermín, dentro de una campaña de relaciones públicas.

• Primera mayoría. Su consecución será, en parte, consecuencia de la influencia de los líderes de opinión y también de los esfuerzos de comunicación de la empresa. Algunas acciones de comunicación que puede impulsar la empresa en esta fase pueden ser, por ejemplo, el uso de publicidad informativa en revistas especializadas de alimentación.

• Última mayoría y atrasados. Se conseguirá por influencia de la primera mayoría y por la continuidad en los esfuerzos de comunicación de la empresa.

A nivel general, las acciones de comunicación planteadas buscan facilitar la difusión de referencias positivas hacia el producto y la marca, además de conseguir la fidelización del consumidor.