Estrategias de desarrollo: liderazgo costes, diferenciación

En esta nueva entrada vamos a estudiar, siguiendo el caso de la cadena HUsa, las estrategias de desarrollo con los hoteles de la marca hotelandgo.cómo y con el restaurante Caelis. ¿Se puede afirmar que ambas estrategias son coherentes desde el punto de vista de marketing?

Según Michael Porter una empresa puede contar a una ventaja competitiva al tener productos o marcas con unas características mejores que los competidores. Estos pueden ser de carácter interno o externo. En los primeros podemos decir que se originan en la cadena de valor de la empresa y permiten que la empresa tenga un coste unitario inferior a la competencia y los externos se producen porque el consumidor del producto identifica en este un rasgo o rasgos diferentes a los de la competencia. Porter distingue entre 3 estrategias fundamentales:

- Estrategia de segmentación con liderazgo en costes: Esta la puede implantar una empresa con recursos importantes, p.e muchos hoteles, un Know how consolidado y equipo humano muy formado permite menos gasto, controles eficiente de gasto y costes indirectos y minimice los costes generales , inversión en instalaciones y equipo con tecnología actual, liderazgo de mercado que permite economías de escala y bajar los costes y mayor rentabilidad y reinversión y el mantenimiento de la estrategia, defienden contra la competencia dado que si puedes tener un precio bajo y es líder de mercado, esta no podrá ofrecer tanto fácilmente a un precio más bajo y pueden ser barrera de entrada. Lógicamente, los riesgos de esta estrategia pueden ser que la competencia tenga medios de inversión y pueden competir incluso a mejor precio, atracción de un cliente elástico al precio del producto o servicio, posibilidad de perder cliente en favor de la competencia. 

En principio, teniendo en cuenta que el grupo Husa a nivel nacional es un líder dentro del sector podemos decir que esta estrategia se adapta a la línea de la marca de los hoteles Hotelango.cómo con la apertura de su primer hotel en Ribabellosa (Álava) y su posterior ampliación, nos encontramos claramente ante una estrategia de liderazgo en costes, que sigue la estrella de las estrategias low-cost, que han impulsado fuertemente diferentes aerolíneas que operan en este segmento de mercado. 

En palabras de Joan Gaspart, no hablamos de bajos precios, sino de precios más competitivos, por el qué la empresa busca un servicio estándar básico a partir del cual se cobra al cliente únicamente por los servicios utilizados, “pagas por el que utilizas”, por la cual el cliente puede pagar por aquello que consume, además, el segmento de mercado dirigido a estos tipos de hotel es el viajero que suele utilizar  low cost, por lo tanto, necesita el máximo confort a un precio razonable para dormir, y por lo tanto, no está dispuesto a pagar más para simplemente viajar. Nos  encontramos por lo tanto ante una ventaja competitiva interna en la gestión y en la distribución que se hace del producto, fundamentalmente vía Internet.

- Estrategia de segmentación con diferenciación: Se enfoca en las necesidades de un segmento de mercado, de línea de producto o geográfico. Se fundamenta que se puede cubrir el segmento objetivo de forma más eficaz que los competidores que compiten de forma más general. Puede lograr una diferenciación o ventaja de costes o ambas, pero únicamente respecto al segmento elegido. Alta participación en el segmento elegido, pero baja en el del mercado total. Caelis podría adaptarse a esta dado que combina un espacio de lujo especializado en alta gastronomía dirigido sin duda a personas de alto nivel adquisitivo con necesidades de degustar menús de alta cocina y vino selecto en un espacio diseño con buen gusto y lujo fruto de una mejor adaptación a sus necesidades. Al ser un público objetivo reducido pero con alto poder adquisitivo el precio más alto puede dar un amplio margen de beneficio y garantizar la rentabilidad, además puede ser percibido por los clientes como un restaurante que proporciona un servicio superior por sus características puesto que pueden percibir que les da  un valor superior a la competencia. 

El Caelis es un proyecto personal del presidente del grupo Joan Gaspart Solves junto a su asociado Romain Fornell vinculado en el hotel Palace, lo cual nos muestra la importancia de este proyecto para el grupo. Tenemos que tener presente también que las estrellas Michelin están en el mundo de la restauración, el equivalente a Óscar de Hollywood, con la diferencia que un artista que recibe un Óscar lo tiene por siempre jamás, en cambio un restaurante que recibe una estrella Michelin, tiene que pasar por unos controles exhaustivos anuales, por parte de los inspectores de la prestigiosa guía, y pueden perderla y/o ampliarla en cualquier momento.

El que es indiscutible es que las estrellas Michelin en restauración ejercen un poderoso magnetismo sobre los consumidores, siendo algunos de ellos coleccionistas de experiencias en establecimientos con este tipo de distinción, sinónimo de calidad y prestigio, evidentemente a un precio no apto para todos los públicos. 

Desde el punto de vista de marketing, estos dos tipos de estrategias de desarrollo tan diferenciadas sólo podemos llevarse a cabo de manera conjunta si existe una auténtica separación de ambos productos. En el caso de hotelandgo.como el restaurante Caelis, a pesar de que ambas empresas forman parte del grupo Husa, existe una clara diferenciación, que permite un posicionamiento diferente sin suponer ningún problema para la imagen de marca de cada una de ellas. Hotelandgo.cómo forma parte de una división de la empresa diferente de la división Husa Restaurantes, a la que pertenece el restaurante Caelis. Podemos concluir que en el caso del grupo Husa ambas estrategias sí que son coherentes desde el punto de vista de marketing.

Objetivos, valores y misión corporación

En esta entrada vamos a describir los objetivos corporativos de Grupo Husa así como sus principales valores corporativos y su misión.

Los objetivos corporativos de una empresa y/u organización forman parte de la definición que se da de misión genérica y nos marcará en grandes líneas donde quiere llegar la empresa de manera abstracta, puesto que estos objetivos corporativos se plantean de manera genérica y no se suelen cuantificar en esta etapa del proceso de planificación estratégica.
Los principales objetivos corporativos de Grupo Husa se podrían definir como la aspiración de la empresa a liderar el turismo total, es decir, ser emprendida líder en hostelería y restauración en todos los ámbitos en los cuales opera la empresa, para el que se hace necesario posicionar al grupo como una cadena urbana nacional, incrementar la presencia a los países del arco mediterráneo y potenciar el crecimiento de las divisiones de catering y colectividades.
Los valores de la empresa impregnan todas las políticas de actuación tanto a nivel estratégico como nivel operativo que se lleven a cabo en la misma, por lo tanto una vez formulados y explicitados correctamente tienen que ser asumidos por todos los niveles organizativos.
En este sentido los principales valores del Grupo Husa son:
• Innovación: se manifiesta en la capacidad de adaptación a los cambios del mercado, a lo largo de la historia del grupo, por parte de las diferentes generaciones que han liderado Husa, este espíritu innovador también se manifiesta en el compromiso de la empresa para ofrecer servicios de restauración innovadores, de la mano por ejemplo, del chef francés Romain Fornell, que con una estrella Michelin dirige el restaurante Caelis Restaurante de Hotel, que forma parte de la división Husa Restaurantes.
• Superación: esta ha sido una constante del grupo empresarial, que lo ha traído a diversificar sus áreas de negocio, a potenciar la expansión nacional de sus hoteles y a iniciar un proceso de internacionalización, con presencia actualmente en Bélgica, Andorra, Argentina, los Estados Unidos, Egipto y Marruecos.
• Orientación a la acción y al cliente: en todo el grupo empresarial la preocupación por la satisfacción de las necesidades del cliente, llevando a cabo las acciones oportunas se hace presente en la calidad del servicio, de las materias primeras y en la ambientación de los espacios.
• Tradición familiar: no se tiene que perder de vista que nos encontramos ante una cadena hostelera y de restauración, que a pesar de contar# con hoteles asociados, es un grupo empresarial familiar que ha pasado de generación en generación desde su creación hace 80 años, siendo los bisnietos del fundador los qué dirigen el negocio actualmente, orquestados por la batuta de su presidente Joan Gaspart.
Teniendo presentes los objetivos y valores corporativos de la empresa una posible definición de misión para Grupo Husa seria: liderar el turismo en todos los mercados en que operamos, ofreciendo un servicio de calidad excelente, siendo la innovación nuestro punto de referencia junto a nuestra experiencia y tradición familiar.

Responsabilidad social corporativa

En esta nueva entrada vamos a terminar con el caso del  negocio Bailoutbooth y precisar si practica la responsabilidad social corporativa. Si estamos de acuerdo diremos si es compatible (ética-mente) la estrategia de comunicación que siguen con la aplicación que hacen del marketing responsable.
Se trata efectivamente de un marketing socialmente responsable. A través de sus servicios Bailoutbooth pretende responder a una necesidad de un amplio mercado de personas y organizaciones, que es la promoción o publicidad tanto particular como profesional, y desarrolla relaciones de intercambio beneficiosas. La empresa ofrece facilidades para la contratación del servicio y creación de la publicidad. Además, el site es un espacio muy estructurado y de fácil navegación, donde se hace promoción con objeto de obtener notoriedad para garantizar así una audiencia a los anunciantes. Así pues, la empresa cumple con la oferta prometida a sus clientes, prestando un servicio satisfactorio para sus usuarios.
La responsabilidad social en marketing contempla las consecuencias éticas de las actuaciones de las empresas, suponiendo un contrato social de esta con la sociedad. No encontramos que ninguna actuación de Bailoutbooth tenga efectos negativos en la sociedad. Más bien el contrario, si consideramos la oferta de su sección Bailout Hill en la cual los usuarios pueden exponer su problema o necesidad con objeto de obtener dinero gratuitamente para solucionar o satisfacer este.
Esta sección está vinculada a la estrategia de comunicación de mecánica similar, regalar dinero a quien de un motivo relevante y demuestre su autenticidad. Puede considerarse poco ético el hecho del cual Bailout Hill se aproveche de una situación coyuntural de crisis y las necesidades de la gente ante esta difícil situación económica que estamos sufriendo para obtener un beneficio propio (publicidad y notoriedad).

Este servicio altruista que se ofrece (online y a pie de calle) podemos considerarlo desvinculado del servicio principal y razón de ser del negocio y se descubre como una mera acción de promoción. Esta acción lo tenemos que considerar como una campaña de publicidad de éxito, la finalidad de la cual es obtener un espacio de promoción en los medios de comunicación convencionales. Así pues, consecuentemente el dinero se destinan a publicidad pero sin que sean los medios de comunicación los beneficiarios del dinero invertido.
Ética o no, el resultado final es un beneficio mutuo, la empresa obtiene publicidad y la gente dinero. A su fin, esta acción no tiene efectos negativos, sino que aporta también un beneficio a la sociedad y es gratamente aceptada por esta.