La distribución en el marketing mix

En esta entrada vamos a comentar sobre  la variable de distribución del marketing mix de Husa Hoteles, cómo ha influido el hecho de qué hayan creado su canal de venta online en su página web sobre el funcionamiento del mercado/proceso de compra. Se podría hacer lo mismo con del negocio de catering? 

La distribución es junto con el producto, un elemento estratégico del marketing mix, por el que las modificaciones que se realicen sobre estas variables tienen que llevarse a cabo con la mayor seguridad posible, puesto que tienen serias implicaciones para la empresa a medio y largo plazo.
Actualmente uno de los cambios que más han influido en la sociedad actual ha sido el amplio desarrollo de las Tecnologías de la Información y la Comunicación (de ahora en adelante TIC’s), cambios que hacen posible que surjan nuevas formas de distribución, que si bien no sustituyen totalmente a las ya existentes, las complementan y cada vez cobran mayor protagonismo. 

Hoy en día compramos vuelos por Internet, consultamos los precios de paquetes de viajes, destinos turísticos, guías de ocio en busca de restaurantes… Los ejemplos son múltiples y van desde el caso del consumidor que busca directamente un establecimiento hasta el caso de los portales que ofrecen sugerencias y que actúan como autenticas agencias y/o intermediarios. Algunos ejemplos de este fenómeno son: muchoviaje.cómo, lactin-té, penetro, hotelopia, etc. Por lo tanto, uno de los efectos de la creación del canal de venta online es que clientes empresa y particulares que antes realizaban sus compras a través de agencias ahora lo hacen directamente a través de la web de Husa. Se produce por lo tanto un efecto de desintermediación en el proceso de compra/venta.

No hay duda que el uso de las TIC ha influido de forma definitiva en el sector turístico han la aparición del sistema de reservas por ordenador que ha dado lugar a los sistemas globales de distribución por Internet. Así, por las empresas intermediarias una mayor flexibilidad a la hora de elaborar viajes para segmentos específicos al tener un mayor número de establecimientos turísticos y estar conectados en tiempo real y a proveedores, cosa que permite una cooperación entre empresas como puede ser una agencia de viaje y un hotel de Husa que sigue colaborando con estas , no quiere decir que la relación de intercambio con el cliente no pueda hacerla de forma directa y así eliminar intermediarios en los procesos de comercialización de servicios hoteleros cuando el cliente no quiere paquetes, facilita la reducción de costes bastante importante. Internet supone para el grupo Husa la posibilidad de adaptar sus precios a sus servicios o aumentar el margen de beneficios al desaparecer comisiones de los intermediarios.

Respecto a los consumidores, Internet los permite adoptar el servicio a sus exigencias, acceder a una mayor cantidad de información que le ayude a tomar una decisión en cualquier momento y lugar. Si bien, todavía hay muchos clientes que prefieren agencias de viaje por seguridad, por motivos de intermediación al haber muchos portales a Internet dado que restan tiempos de busca, asesoramiento... Para la empresa, a de más, de acercarse a un cliente potencial , le puede permitir conocer las características y comportamiento anteriores de cada persona , además de utilizar Husa plus como forma de fidelización a cambio de puntos y ventajas para ser un cliente preferente, como recibir ofertas especiales adaptadas a sus gustos siempre y cuando se le puede fidelizar. El tener abierto un canal de venta por Internet, en definitiva da rapidez de gestión y saber si hay disponibilidad de servicio en el hotel según las necesidades del cliente en cuanto a tipo de hotel que se adapte a las necesidades de este. Es decir, en como una ventana única donde todo las personas se pueden enterar en tiempo real de todos los tipos de servicios y ofertas existentes desde cualquier lugar del mundo donde se disponga de punto de acceso a Internet y realizar o no una compra de forma ágil y rápida y cómodo y tener la seguridad de cuando vayas al hotel elegido tendrás un espacio para descansar.
Respecto al tema del catering también se puede crear un servicio online donde se ponga información de los diferentes menús o tipos de platos ofrecidos con una información detallada de los mismos en una página interactiva donde el cliente pudiera elegir en un carrito de compra los mismos, bien a través de un login inicial o posterior cuando el proceso de compra estuviera terminado donde estuvieran datos personales del comprador o contacto.. La orden de compra se podría hacer a través de elección de día y hora de entrega aproximada, además de elegir forma de pago a través de un servicio de pago como Paypal o por tarjeta. También se podría crear un club Premium de fidelización en las relaciones de intercambio. Con este canal la gestión podría ser más rápida y cómodo para los dos partes, dado que la empresa podría gestionar de forma bastante estandarizada los pedidos. Cómo en el tema del hotel se podría dirigir cada tipo de cliente a un área de preferencia como puede ser Hospitales, Centros educativos, Centras geriátricos, empresas... especificando el tipo de servicios y ofertas del que dispone y facilitando con el servicio de compra mencionado arriba y los datos de contacto que haga posible la compra del servicio. De esta forma parece coherente lograr un servicio eficaz y rápido para todas las partes. Así también se puede crear un login para los clientes para fidelizar y saber con más exactitud sus preferencias y hacer más eficiente el servicio en próximos pedidos. No obstante, puede ser que su implementación sea complicada si lo que queremos es adaptarnos, a cada tipo de necesidades de clientes puntuales.

En el caso del negocio del catering, mediante la división Prats Fatjó, la comercialización del servicio por Internet se hace mucho más complicada dado el nivel de personalización del servicio ofrecido. Pero el que sí puede es ser presentes en la Red para conseguir el primer contacto inicial con los clientes. La web los puede servir entonces en la fase de captación del cliente y posteriormente para el cierre de la venta sí que hay muchos detalles del servicio cómo: selección del menú, decoración, número de camareros, música, animación, etc. que el comercial o responsable de este cliente tendrá que concretar para definir el servicio final a ofrecer y poder facilitar el presupuesto correspondiente. La presencia en Internet de este tipos de empresas se hace por lo tanto obligada, sin olvidar tampoco la gestión de la presencia del grupo en portales especializados, como es el caso del portal bodaclick, que proporciona información sobre empresas que organizan servicios de catering y todo tipos de acontecimientos relacionados con la celebración de un enlace por ejemplo.

Análisis del micro entorno de una empresa

En esta entrada y siguiendo con el caso del grupo Husa hablaremos del micro entorno dentro del análisis externo de la empresa. Sobre los  elementos que conforman el micro entorno del negocio de colectividades, cuáles pueden afectarles más y qué efecto puede ocasionar, positivo o negativo.
Los elementos del micro entorno de la empresa son los que se encuentran más próximos en la relación real de intercambio. El análisis del micro entorno forma parte del análisis externo de la empresa, pero su influencia es directa sobre la organización. Los elementos del micro entorno son: el mercado donde la empresa desarrolla su actividad, los proveedores, los intermediarios y las empresas que forman parte de la competencia.
Llevando a cabo un análisis de cada uno de los elementos que conforman el micro entorno del negocio de colectividades se pueden establecer las siguientes conclusiones: 

• Mercado: nos encontramos ante un mercado en el qué la empresa se dirige tanto a particulares, mediante los autoservicios y puntos de restauración rápida, como organizaciones, con la elaboración y gestión de menús diarios para grandes colectivos, dando nombre al mercado de colectividades dentro del mundo de la restauración.
En este mercado está cambiando la forma en la cual las personas y las empresas se mueven diariamente, viajan, trabajan y hacen negocios, de forma que nos encontramos ante un mercado potencial de gran importancia, con un crecimiento del 9,7% el 2007, logrando la cifra total de mercado de 2.315 millones de euros, gracias a la tendencia creciente de externalizar el servicio de comidas y a los particulares que tienen que comer fuera de casa. A la vista de los datos podemos concluir, descontando los efectos de la crisis actual, que el mercado tiene un efecto positivo sobre la división de colectividades del grupo por su potencial de crecimiento.
• Proveedores: el grupo Husa debido a su presencia en diferentes sectores de la hostelería y de la restauración, forma una cadena total de trabajo que le permite tener un gran conocimiento e impacto en diferentes sectores, por lo tanto también los proveedores tienen un efecto positivo en el negocio de colectividades dado el grande poder que Grupo Husa puede ejercer sobre ellos.
• Intermediarios: no hay un gran número de intermediarios al mercado de colectividades entre el grupo Husa y el cliente final así que este elemento no influye de manera decisiva en el micro entorno.
• Competencia: la competencia es muy intensa en este mercado y podemos decir que puede llegar a tener un efecto negativo sobre Husa colectividades. Además, llama la atención que no se encuentra entre las principales empresas del segmento de colectividades por volumen de facturación, pero lejos de verse como un efecto negativo, se tiene que entender a la competencia como un reto a superar y una oportunidad para mejorar y expandir las opciones del grupo, ampliando el mercado por ejemplo a la gestión de menús a bordo del transporte aéreo y ferroviario.

·   El poder de los productos sustitutos, lógicamente que los clientes obstaran para gestionar por los mismos la gestión del servicio. Supondría un pérdida de mercado, pero es poco probable que una empresa con muchos trabajadores no hace externalidad el servicio por los problemas globales en la gestión del servicio y desea hacer su especialidad principal y los restaurantes especializados en menús caseros a precio bajo, si bien, los precios de los menús para colectividades presenta precios muy económicos, de buena calidad gastronómica y seguridad e higiene. Por lo tanto, los efectos positivos son que muchos trabajadores al tener que comer fuera de casa prefieren un menú equilibrado con un coste bajo que muchos golpes está dentro del sueldo de este a ir a un restaurante de comer casero o a traer la comida de casa. Si bien, en un contexto de gran crisis como el actual esto puede variar.

Estrategias de crecimiento

En esta entrada vamos a hablar sobre las estrategias de crecimiento en el marketing siguiendo con el análisis del grupo Husa veremos  cuál es su estrategia de crecimiento  en la división de hoteles tanto a nivel nacional como internacional. ¿Cuáles son las principales diferencias?

Empezaremos por decir que para el autor Phillip Kotler, existe tres tipos de estrategias de crecimiento y mediante el análisis de costes y beneficios, se puede elegir la más adecuada para el servicio o marca.

Así tenemos las estrategias de crecimiento intensivo aquellas que buscamos crecer dentro de los negocios actuales de la empresa. 

Podemos discriminar en Penetración en el mercado: busca un aumento en la participación en el mercado, con los productos actuales para los mercados actuales.

 Estrategia de desarrollo del mercado: Incrementar la participación en el mercado con productos actuales en mercados nuevos. 

Estrategia de desarrollo del producto: Incrementar la participación en el mercado con productos nuevos (innovación, nuevo para la empresa, nueva marca, reformulación...) en mercados actuales. 

Según esto a nivel nacional podemos ver que el grupo Husa quiere expandirse o penetrar en el mercado nacional español construyendo nuevos hoteles con el propósito de tener presencia en todas las capitales de provincia, es decir, aumentar las ventas de habitaciones aumentando su participación en el mercado nacional dado que este no está saturado en todos los lugares y no a lograr la medida óptima y el deseo de lograr economías de escala. 

Continuando con el análisis nacional, el 2007, el grupo Husa pone en marcha una nueva división de negocio, hotelandgo.cómo, con más de 20 hoteles en su proyecto inicial, situando los hoteles en entornos estratégicos del país, por su proximidad a zonas empresariales, logísticas y de negocios de las principales ciudades españolas y en el futuro también europeas. Este concepto de cadena low-cost ofrece un servicio estándar a precios competitivos en el cual se paga únicamente por los servicios que se utilizan, manteniendo los niveles de calidad esperados, situando el primer establecimiento a Rivabellosa (Álava).
El concepto de hotel en el cual se paga únicamente por el que se utiliza supone una innovación de producto en el concepto y la distribución, dirigido al mercado actual, por el que podemos concluir que la estrategia seguida por la división hotelandgo.cómo es de desarrollo del mercado, similar a la llevada a cabo actualmente por empresas, del sector, como Room Mate en el segmento de hoteles urbanos a precios competitivos.

A nivel internacional el grupo Husa continúa con su trayectoria innovadora y su afán de superación, por el que pretende desarrollar parte del proceso de internacionalización a través del acuerdo con Coral International, que convierte Husa en partner con derecho a la explotación comercial de sus hoteles en Oriente Medio.
Los acuerdos de exportación son típicos en empresas que pretenden aprovechar su conocimiento y experiencia en un mercado nacional maduro para salir al exterior utilizando como paso previo al establecimiento de hoteles propios por la dificultad de gestionar sobre el terreno entornos desconocidos y lejanos, acuerdos de exportación, como el establecido por la cadena Husa con la cadena Coral International Hoteles Resorts & Spas, que da lugar a la creación de la división Coral, actualmente para Oriente Medio y con intención de expandirse al norte, sur y este del África. Con esta división el grupo Husa se dirige con un producto actual y que le es conocido hacia nuevos mercados, siguiendo una estrategia de desarrollo del mercado, que pretende atender la demanda de nuevos países y destinos. Es una alianza estratégica por cual ambas se convierten en asociadas pasando a ser representando una de la otra en sus respectivos mercados con el objetivo de detectar nuevas oportunidades de negocio y de generar nuevas reservas de alojamiento a través de acciones de marketing y ofertas promocionales. También con el objetivo de intercambiar información estratégica sobre los mercados en los que operan, con vistas de implantar establecimientos propios en las respectivas zonas. Aplicable como estrategia de integración horizontal sin fusión o acuerdo estratégico de colaboración horizontal.

Tenemos también 3 estrategias de crecimiento por integración que buscan crecer con la estructura propia o mediante adquisición de empresas a través de negocios relacionados con los que hace la empresa. En cuanto a esta última podemos diferenciar entre integración regresiva vertical cuando una empresa se fusiona o adquiere firmas no competidoras situadas en un lugar antes de la cadena de valor al servicio o producto que hace la empresa, e integración progresiva vertical, el mismo pero en un lugar de la cadena de valor posterior. Decir también que está la integración horizontal la cual rige que se fusiona o adquiere una firma de la competencia. A nivel nacional vemos que se utilizan la modalidad de franquicia dado que 60 hoteles independientes utilizan la fuerza de marca de Husa y su asesoramiento y saber hacer y así operar bajo la imagen de marca y los mismos estándares de calidad. También decir que con Metrovacesa ha firmado un acuerdo de colaboración de gestión de edificios propietarios de esta con el cual puede explotar los hoteles a cambio de una contraprestación económica que puede estar en función de los resultados obtenidos. Esta modalidades las podrían definir como una integración horizontal en el primer caso, si bien no es una adquisición o fusión pura, sino contractual horizontal, y la segunda como una integración vertical puesto que las dos firmas no son competidoras aunque no es pura sino de colaboración, por lo tanto, con inmobiliarias firma acuerdos de alquiler, gestión sin ser propietario de los hoteles como colaboración vertical para atrás al ser un proveedor de edificios.

Añadiremos que existen 3 estrategias de crecimiento por diversificación que buscan crecer a través de negocios no relacionados con los que desarrolla la empresa en la actualidad. Es una combinación de oportunidades en el mercado con negocios nuevos y fortalezas de la empresa. Discrimina entre diversificación concéntrica que con la misma infraestructura se desarrollan nuevos productos dirigidos a los mismos clientes o a de nuevos. Pueden considerar que con la creación de nuevos hoteles para un cliente viajero en el low cost podemos decir que estamos a un nuevo producto hotel low cost dirigido en un nuevo mercado cliente viajero que paga lo necesario y no más. Como cadena hotelera a nivel nacional se ha diversificado en urbanos, montaña (sobre todo), de vacaciones, de salud, de congresos, de lujo que a veces tienen servicios complementarios no existentes en otros y dirigidos a diferentes tipos de clientes pero que presentan rasgos similares entre los negocios y los productos dentro del sector hoteleros y las sinergias de marketing y de servicio también.

La principal diferencia que encontramos en sus estrategias nacionales e internacionales rae en la experiencia y conocimiento que Grupo Husa tiene del mercado. Es por eso que a nivel internacional se asocia con otras empresas (por ejemplo, Coral International Hoteles Resorts & Spas). De este modo accede en estos mercados aprovechando el know-how de estas empresas que ya operan en estos países. Podemos señalar otras diferencias entre las estrategias a nivel nacional e internacional, como sería la dificultad del control: en el ámbito nacional el management (planificación, ejecución y control), es llevado a cabo íntegramente por el grupo Husa, en cambio a nivel internacional la dificultad para gestionar y controlar el proyecto es mayor.